壹.產業存在的一些舊有思考模式
過去我們常提到，”失敗為成功之母”，這是句金玉良言；但是，換個角度來說，”成功是否為失敗之母”呢？過去有多少引以為傲的成功企業，今天如何呢？成功的企業，有多少會去未雨綢繆，在順境時著力於”改善”的調整呢？書中小艦廠因面臨關廠的危機，順利推動精實改革，而現今大部份的企業也是在面臨經營上的困境才會有改革的壓力，也才有心真正推行精實管理，改善、再生。所以，成功為失敗之母，不是沒有道理。
我們是否可以用過去的經驗來經營未來呢？除非未來不會變才有可能。如今未來是快速變動的，有很多管理理論已存在很多”昨是今非”的狀況。目前線上的產業管理人員，還是有很多不能理解新管理作法的效益及去改善現況的流程，常用”經驗”來主導未來的挑戰，可行嗎？
經驗的累積形成習慣，而習慣可能會存在錯誤思考框架，例如：”第一代汽車最容易損壞的是那一個零件”，答案是”方向盤”。為什麼？第一代汽車的”駕駛”，他們前一個駕駛的工具是什麼？”馬車”。遇緊急時，馬車是如何剎車的呢？”拉韁繩”，所以方向盤就壞了。
又例如：我在一個便利商店想買一個便當，標價50元，正要掏錢買時，朋友告知隔5條街同樣的便當只要賣25元；另外一個狀況，我在電腦商城正想買一部Notebook，標價是34,550元，正要拿信用卡刷卡購買時，朋友告知隔5條街同樣品牌同樣配備的Notebook，只賣34,525元。請問，便當會過去買嗎？Notebook呢？訪問一些管理者，有7成的人會去買便當不會去買Notebook，因為便當的折扣比較多(50%)而Notebook的價格是差不多的。其實這個問題的背後，是在問你願不願意走5條街去省那25元，為什麼有那麼多人選擇便當而不選擇Notebook呢？因為很多人在看這件事時是用百分比來比較的，而這樣的決策也是來自於習慣。生活中、管理上，我們有多少這樣的迷失呢？
在管理上，我們也看到許多這樣的狀況，過去常用的方法及理論，是不是有很多已經不適合現在的管理環境與競爭？我舉兩個例子來看：
一. 批量：
生產批量要大，生產效率才會高。儘可能將同樣產品合併生產，換線頻率小，作業員比較熟手，工作效率好，產量才會高。設備的稼動率一定要高，所以即使交期在後也要提前生產，讓設備充份的運轉。考慮減少浪費的重心在產能。
採購批量大，議價能力高，同時也可以降低停工待料的機率。並且，採購人員的作業簡化，一個月的採購量一張單就可處理好，減少採購單數量及作業時間。
如此的管理方式，換來的代價是高庫存，包含材料、半成品、在製品、成品都會很高。Lead Time會很長，包含採購周期及生產周期。過去物資缺乏的環境，做什麼產品都可以賣出，需求大於供給，這樣的方式還可行。現今經營如此競爭、商品替代性高的環境，高庫存、接單到出貨周期長的企業，很難生存了。
二. 緩衝性庫存
生產變異很多，例如：材料來不及、材料不良、不良率太高、生產不同步無法配套，這些都可能會造成停工待料。增加在製品庫存，可以避免變異造成生產線的影響。但緩衝性的庫存，造成材料需提前到廠、需提前生產、增加庫存、增加在製品倉的空間，產生更多的管理問題，這就是所謂”變異將產生更多的變異”。處理的方式應該是”KISS”原則，即Keep It Simple，Stupid，直接針對變異，找出根本的問題，改善他。
緩衝性的庫存，會將變異(問題)”藏”起來；就像航行的船隻，船代表企業，水位代表庫存、暗礁代表管理問題，當水位高於暗礁時，航行的船隻很順利不會觸礁，高庫存掩蓋了管理問題。現今要求低庫存，水位降低，暗礁跑出來了，航行受到阻礙，此時，最好的方法是”砍”掉暗礁，不是增加水位。
上述舊有的管理手法，取而代之是較符合現況的理想管理方法：豐田生產系統(TPS)、精實生產(Lean Production)。
在精實革命(Lean Thinking)一書提到，精實系統原理：
確定價值：確定提供的產品或服務，在特定時間，以特定的價值滿足客戶。換言之，若是不合客戶味口，也是浪費而已。確認價值溪流：確認每一產品的價值溪流，透過價值溪流分析，找出沒 有價值的流程步序，加以改善或除去。
暢流：打破過去”分批-等待”的方式，將能創造價值的各步驟，成為一”暢流”(Flow)。並做到小量連續生產流程方式。
後拉式：即在客戶要什麼時侯給他所要的。一旦顧客知道他要什麼，很快就可以取得，他們的需求也會平穩下來。
完善：持續改善的循環，讓他生生不息，止於至善。
在改善.再生一書提到，以PDCA為根基的理念，達到4P的管理原則：
PDCA：規劃、執行、檢查、調整。強烈質疑每一道流程，讓問題浮出檯面，然後，審慎定義問題。了解問題的根本原因，並鉅細靡遺規劃實施方式，進行實驗，過程中密切監督與分析實驗過程中發生的狀況，從狀況中學習，然後將之轉變成進一步的行動。
4P管理原則：
理念：長期思維。把短期卓越的作業績效作為長期的策略武器。管理決策的理念是4P模型的基礎，理念決定公司的行為。例如豐田的價值觀及使命，對外”為顧客與社會創造價值”；對內”培育優秀人才”。
流程：杜絕浪費。分析價值流，持續性流程改善，去蕪存菁。重視流程導向的管理，使之產生希望達到的成果。
人員：人員與事業夥伴。對員工尊重，不間斷對問題的挑戰，創造學習型組織， 使其成長。開發有能力的優秀員工，從小團隊的運作，擴大到供應鏈，形成緊密的策略夥伴。
解決問題：持續的解決根源問題以驅動組織的持續學習。
TPS與Lean Production有別於過去的管理模式，強調減少浪費的重心在庫存及時間，而大量生產模式減少浪費的重心在產能。思維不同，結果當然不一樣。推行精實系統的企業，成效相當驚人，與大量生產比較的數據如下：
生產前置期縮短93%，在製品存貨期縮短83%，成品存貨量減少91%，加班時間減少50%，生產力提高87%。
這是一個參考的數據，足以證明，TPS與Lean的生產模式，持續的改善，給企業長期經營能力一個很有力的支持。”結構影響行為，觀念影響結構，學習影響觀念”。學習TPS與Lean Production的原理，持續改善，並成為一個習慣，形成結構，這才是具競爭力的企業，也才有機會持續性的成功。
贰. 以鞋業為例，探討TPS及Lean Production的應用
鞋業是一個傳統勞力密集的產業，不單是產業傳統，產業大部份的管理人員思維也非常傳統，普遍存在舊有的生產模式：工作中心式(Work Center、Process Layout)、大量生產、批次-等待的生產方式。
簡單介紹鞋廠現況大部份的生產Layout：
流程說明：
生產流程非流水線，也不是後拉方式，各製程獨自生產，依自已單位產能規劃按訂單生產。生產線的安排，大部份規劃是每一棟生產樓房，一樓全部是裁斷(因為設備比較重)，二樓是最終成型，三樓是組底線及成品倉，四樓是針車線，這個Layout是大部份鞋廠的佈置。生產中充滿著庫存、四處搬運的浪費。
生管對現場的工作指派大都是用客戶訂單或生產計劃表，由現埸依訂單或計劃表領料生產，常存在無法按計劃表生產，因為材料沒到或有問題。領料也不會按照今天生產的規劃去領料，往往是領一整張訂單或一批材料到現埸，現場會庫存原物料，所以常遇到生產的不是要急著出貨的產品，急出貨的還沒生產，這是鞋廠普遍的現況，不是特例。
從裁斷生產開始，本身該製程就是批次-等待、不配套的生產，一雙鞋會有好幾種材料要先裁成片，各個材料到廠時間不一，只要有材料到就先裁，然後就會有一堆在製品存放在現埸等待配套(部件配齊了才能針車，才能車成一雙完整的鞋面)，往下一個製程走(現埸還不一定有個存放的固定倉庫，簡單的容器放在地上；好一點的可能會有一個配件準備倉)。針車人員需推車至配件倉領前製程在製品(要坐電梯，因為要從一樓拿到4樓，通常一早都是要等電梯)，鞋面車好後，要再進鞋面在製品倉，等待下一製程來領料，而且還需要要跟另一個組底製程做好Size的配套才能領。這部份因為大家各自生產，最常發生的就是鞋面做好庫存很多，底部庫存也很多，奇怪了…成型就是沒有前製程鞋面鞋底可以投產，因為不配套；咦！訂單都配上了怎麼還不行，因為Size配不上，你總不能用7號的鞋面去配10號的鞋底吧！那成型總不能停工待料啊，是啊，所以就看能配套多少就生產多少。最終，生產好的鞋子不是現在要的，要的現在還沒生產或是生產了但是就是還有差、還在等。奇怪吧！如此的工廠還存在21世紀。這樣的生產模式，從開始裁斷到成型完工，平均在20-45天才能完成。
在這種生產型式，鞋廠管理人員對工廠管理普遍存在的思維是：
一. 在同一工作中心，人員可以彼此支援，大家技能一樣。
二. 現場主管好管理，因為職能一樣，要求都差不多。技術上的要求與指導比較單一化。
三. 只需考慮本站設備及人員，產能安排最大化。
四. 異常狀況可以透過中倉(在製品倉)來緩衝，一般中倉停留2-7天或更多。
五. 降低換線的頻率，人員可以較熟手，避免因學習曲線而降低產能。
這10年來，鞋廠受品牌廠商如Nike、Adidas的要求，部份廠商推動Lean Production及六標準差的改造，生產Layout從Process Layout改成Product Layout。
簡單介紹鞋廠Lean Production的生產Layout：
流程說明：
生產流程前段因為二次加工通常是委外作業，目前仍舊是批量生產方式，加工回來後，採流水線生產方式。為後拉的生產排程，由客戶需求數量平均穩定安排成型上線時間滿足客戶交期，並由成型後拉，往前站針車及組底提出需求數量及時間，針車與組底再後拉，往前給出需求及日期，一直到裁斷及二次加工製程，同時材料也根據各製程上線時間，請廠商交到工廠。生產線的安排，已經不同於傳統線，以小組團隊Cell的生產Layout組成，各樓層都有一樣的生產線，每條流水線都包含小組的裁斷、針車、組底、成型。由IE計算節拍時間，讓每一個流程可以同步暢流。目前雖做不到一件流(One Piece Flow)，但製程中停留時間已經縮短至1-2小時，跟過去2-7天相比，已經很有成效了。再者，因為後拉方式，針車與組底的配套率達到99%，大大降低庫存及等待的時間。
生管對現場是以派工單+輪次表來驅動，每條線每天產生一張現場派工單，現場依派工單領料，現場不存在材料庫存。所有生產時間由生管來掌控而不是現場，生產的節拍可以同步化。每一條Lean線各有多位多職能功員工，可以隨時支援線上的異常處理，對現場員工的培訓持續性多職能的培養。設備的安排，部份加上輪子，以利可以快速換線，並且調整設備功能，使其可以小線生產，滿足現今少量多樣的訂單需求。同時也把過去流水線方式的針車改成U型線，空間更省效率更高。整個生產時間降到5-7天。
鞋廠配合Lean線的生產模式，同時也導入現場看板管理：
利用條碼進行線上投產及完工數據蒐集，同時運用看板提供即時現場生產數據，包含數量、效率、良率。
Lean生產型式，鞋廠的思維是：
一. 以滿足直接客戶及實際客戶的需求，以後拉方式，穩定的需求，按照節拍 頻率生產。
二. 降低中倉所造成庫存及時間的損失。
三. 壓縮整個生產的總時間，從接單到出貨時間縮短。
四. 小線生產，符合現在的少量多樣的需求。
参.改善.再生書中內容對應鞋業現實的寫照
書上諸多案例，有一些共通性，即往往在企業面臨困境時，為了生存及競爭，會去推動TPS及精實生產。而鞋業會去推動Lean Production，主要的原因，多半是客戶的要求，鞋廠不得不配合。而且，Lean的推動，通常是客戶方在主導，以Adidas為例，是由品牌統一安排Lean輔導的顧問進駐工廠輔導，而且，需由工廠支付高額的顧問費。在這樣模式底下，鞋廠非自願性去推動改革，反而是為配合客戶要求，增取客戶訂單，不得不配合，所以成效不能持續，以下案例是輔導客戶過程中所經歷，這些過程及結果，在拜讀改善.再生一書時，有更多的感受。
2000年時，輔導一家台資鞋廠上ERP系統，地點在越南，這家工廠是接Adidas訂單，由Adidas指定輔導顧問推動Lean Production。他們成立Lean推行小組，同時ERP專案小組也加入協助Lean的推動。當時，工廠總共20條生產線，由顧問建議指定4條生產線為示範線，這4條線為活動生產線，部份設備加上輪子，以利於換型體時可以快速換線。ERP小組協助這4條線建立起現場數據採集系統，利用條碼即時將數據顯示在看板上。生產線採流水線，後拉方式進行排程，依計算的節拍時間進行產線安排及生產，只有在面部與底部配套時才有在製品，在製品停留時間為2小時，小線生產，定期培訓多職能員工。推行後，總生產時間縮短75%，生產空間因為沒有在製品倉及現場流程的改善，多出了40%，庫存降低了70%，品質也提昇了。
2012年時，輔導上述同一家廠商大陸工廠上ERP系統，地點在廣東，這家工廠是接Nike訂單，工廠規模比越南廠更大，產線有30條，Nike多次要求工廠降低在製品庫存，希望他們推行精實生產，但他們基於總總困難，推行工作一直沒有展開，反而希望透過ERP系統的推行可以達到降低在製品的庫存及停留時間，坦白說，那是做不到的。問題在現場的改善及Layout的調整、生產線後拉及暢流的規劃，這不是只運用電腦系統就可以達到的。現在這個工廠存在的就是大量生產的觀念，他們不是後拉式的生產模式及排程，而是瓶頸站排程(針車，因為技術高，人員及產能不足)，產線的安排以滿足生產設備及人員的最大產能，各站造成很多的在製品庫存，生產也不配套，庫存產品無法快速消耗，以致於在製品存放時間也比較長，目前是4-8天的量，停留時間有超過2週的。採購也是批量方式進行，依照一個月的需求合併一起採購。為滿足線上產能，提前生產，材料提前到廠，存放庫存，整廠資金壓力沈重。
同樣的一家廠，成效為何差那麼多？不過，越南廠Lean線也沒有再繼續往下走，漸漸又恢復成傳統的模式。改善.再生，是一個理念一種做事的方法及習慣，精實不是一時的，是持續的。因為客戶的需要推動的精實生產，是短期的目標，是配合客戶的要求而進行，這樣的動機，是無法持續的改善，終究還是會打回原型的。經過那麼多年，客戶的觀念還是沒有改變，花了那麼多顧問的費用，並沒有落實在日常的管理改善上，對這樣的企業是相當失望的。
肆. 省思與感想
看完改善.再生後再對照過去輔導鞋廠的經驗，有許多省思與感想：
一. 有機精實與機械化精實。
精實管理並沒有化成是一個文化及理念，只是配合顧問強力塑造精實的作業，這種機械化的精實是短暫的，無法持續的。的確，改善的過程是痛苦的，但是一個精實企業是經歷多年的辛苦歷程才可能建立的。人與企業都是會就”習慣”領域去靠攏，改變是違反習慣的，但很多習慣可能是”陋習”。
大陸的環境及價值觀，是不是也讓大家有個省思；是否在大陸只能用機械化的方式來推動精實呢？Toyota在大陸的工廠是否也是一個有機精實呢？往返這麼多年，聽到的是”在大陸管工廠，管的最好的是退役軍官”？我認為，不是做不到有機精實，而是根本沒有往這個理念用心去推動，塑造一個企業的文化是困難的工作，但是，做的到。
二. 有外部的精實師父沒有內部的精實教練。
往往將精實的改造，視為一項專案的項目推動，將精實當成一項階段性的任務，沒有轉變成文化。常常把精實的推行，當成是顧問的責任，公司只是配合顧問的要求而沒有培養內部的精實團隊及教練，接續顧問的經驗，持續推動改善。當顧問任務結束，精實的改造也跟著結束。人員的培養沒有長期的規劃，只因應短期的需要，臨時安排人員跟著顧問學，這些人都是來”兼差”的，當顧問離開，又歸回原單位、原工作、原習慣。
三. 高階及管理者受制於現況的壓力，只將精實視為未來目標，並沒有實際的參與及推動。
高階與管理者，已經習慣於扮演救火員的角色，沒有了解根本的原因，或許，擔任救火員可以顯現他們在公司裡的重要性及能力。但是火災的成本很高，即使是滅了火，也傷了原氣。改善.再生提醒這些管理者，學習及善用PDCA，可以漸近式的改善現況，應該建立公司發覺問題、解決問題的文化，並持續的改善，讓火災不會發生，而不是扮演一個出色的救火員。
四. 台資代工的思維：代工的能力來自於成本與彈性，而成本的改善靠的是低
勞力成本，所以當大陸人力成本提高，就是再往東南亞移，用更低勞力來降低成本。彈性就靠加班了。不知道東南亞的下一個生產基地會在那裡？改善成本沒有從根本做起，所有在台灣、大陸發生的問題，還是會一而再、再而三繼續上演著。觀念不變，結構不會改變。方法不對，越努力越糟糕。觀念的改變來自於學習，學習 TPS、Lean Production的理念，改變公司的結構與文化，這才是台資廠的下一個機會。