微盟集团白昱：后疫情时代，餐企最终经营的是消费者关系
企业在推进数字化的过程中有三个关键点：互联网赋能、工具赋能和专业团队赋能。
第一点，互联网赋能。大部分餐饮企业的管理者对门店的管理运营或者出品都非常在行，但对互联网和品牌数字化的认知相对较浅，因此在相关决策方面的确定性不强，所以需要通过不断交流学习、参加各种活动，包括红餐网举办的这些大型活动，通过培训、沙龙等学习交流来提高认知。
第二点，工具赋能。目前餐饮数字化的平台经过多年发展，变得越来越成熟，通过一体化的平台来迭代原有的各自独立的系统，能有效地快速提升协同效率和运营效果。
第三个，专业团队赋能。和企业制定并落实开店计划一样，数字化也不是一蹴而就的，需要制定高屋建瓴的策略，来打通原有分散化体系中的“任督二脉”，实现线上线下一体化的相互导流。因此，需要有专业的团队参与进来做“总设计师”，根据每个企业的不同特点，结合行业的“最佳实践”，来制定个性化的推进策略，把企业的品牌数字化私域的建设从0到1.0、2.0、3.0等版本逐步迭代优化，使之递进提升。
主持人：后疫情时代，您觉得餐饮行业要怎样去变革升级才能获得更好的发展？
白昱：疫情对中国各行各业的影响都很大，但相对于航空、酒店、旅游来说，餐饮受到的冲击就显得略小一些。面对不可抗力，我们要改变的东西确实很多。从餐饮数字化的角度，我们可以通过两家上市公司的财报数据对比，来看新的行业趋势。
一家是味千拉面，上市已经15年，2020年的全年销售额18亿元，市值15亿元，这意味着，资本市场给它的估值是收入的0.8倍。另一家是奈雪的茶，2021年7月上市，2020年全年销售额30亿元，市值180亿元，也就是说，资本市场给它的估值是收入的6倍。两者相差近8倍。
这两家企业都很有代表性，如果我们把企业分成两类，一类是以味千拉面为代表的传统餐饮企业，另一类是以奈雪的茶为代表的新消费企业。传统餐饮异常注重出品，这是它赖以生存的基础，因此会牢牢的抓住门店运营管理、供应链等端口；新消费企业也认为出品很重要，但这是他们与消费者建立关系的基础手段，并非是核心。他们还非常重视品牌数字化以及品牌价值的变现，门店数越多，会员数越多，流量越大，数据基数就随之越大。
奈雪的茶非常重视品牌数字化，有完整的会员发展思路和建设路径，成立仅6年，发展了3500万活跃会员。味千拉面1996年进入中国，2007年上市，活跃会员数仅350万，门店数和奈雪的茶差别不大，会员数却相差近十倍。数据的结果与企业对数字化建设的投入也有很大关系，据不完全统计，奈雪私域产品、技术、运营等专业团队约150人，人工成本约4万/月，一年投入超7000万元；味千拉面的数字化则是由市场部的个别员工在做私域运营，并没有引起足够重视。结果是什么呢？
奈雪绝大部分的营销活动在自己的会员系统里做，还开通了小程序外卖平台，小程序外卖的单量占总单量的35%，一年省下平台扣点费大约8000万元。
同时，它在会员商城推荐周边产品，如各种礼品、杯子等，比较像星巴克，这部分收入在2021年达1.8亿元，产品毛利接近60%。
资本市场给奈雪的估值几乎是味千的八倍，并非因为品类的差异，而是因为资本更看重企业的成长性和未来的回报。与其说奈雪是一家茶饮公司，不如说它是一家新消费企业，它经营的是一个当下3500万元，未来可能过亿元的消费者资产，茶只是与消费者建立关系的一个基础节点。有这样体量的活跃会员，它可以卖茶、卖杯子、卖任何东西，盈利模式的延展性、想象空间和抗风险性都高更多，相当于N家公司的组合，所以它的收入增长和盈利能力比一家传统餐企高很多。反观味千拉面，主打产品和增量来源都只是卖面，一来想象力较为单一，二来边际效应也在递减。就不难理解资本估值的悬殊差异了。
今天中国餐饮行业有三家公司叫“另类企业”，分别是喜茶、奈雪的茶和瑞幸咖啡，它们在私域的工具软件和服务运营上的投入都接近8000万元到一个亿，对很多传统餐饮企业来说，想都不敢想，这就是差异。过去我们说，企业最终经营的是产品，现在或者未来，最终经营的是跟消费者之间的关系。
后疫情时代，我们需要用各种手段去经营这层关系，维持其粘性。以肯德基、麦当劳为例，过去在电视台、车身、地铁等传统渠道，会投放很多广告；今天麦当劳、肯德基已经全部品牌数字化，两家公司的会员都是三个亿以上，通过私域直接与消费者连接。因为主流消费群体已经发生了改变，时代也在改变，因此，餐饮品牌需要随着新消费趋势的变化来更新迭代，这样才能走得更远，发展得更好。