很多企业大谈特谈战略采购，那么战略采购究竟是什么？包含哪些主要内容？
2020年3月22日晚20:00，实战派资深供应链采购专家史海燕老师为ETC俱乐部常州站小伙伴们线上分享了一堂《物料分类及供应商关系管理》专业课。
在分享中，史老师不仅介绍了物料分类方法及管理策略，还对供应商关系管理中供需双方的关系进行了详细分析。
以下为分享内容整理。
物料分类方法
采购是外部资源的发现者、优选者和获取者，通过内部资源交换我们企业运营所需要的外部资源，保证企业正常经营的一项活动。
战略采购是采购规划和活动符合企业的战略要求，实现采购总体持有成本的最小化。
物料分类并非战略采购的目标，而是其实现战略采购的手段。通过这种物料分类，企业针对不同的供应商进行分类管理，于是建立不同的供应商关系变成了战略采购的重要工作之一。
物料分类是采购部门战略采购的基础和核心。在这一基础上调整采购组织，建立不同的供应商关系，实施差异化采购策略等等，才能达成企业采购成本整体最低、周期优化、物料质量提升的目标。
根据物料行业特点分类
A类物量影响产品的安全性能，B类物量影响功能，C类物料影响物料的表观，D类物料辅助整个产品的制造
根据物料质量进行分类
质量复杂程度比较高，很难控制是A类，较容易控制是B类，非常容易控制是C类。
根据物料交期进行分类
交期非常长的，两三个月的是A类，一周、两周是B类，一到两天是C类，市场上立马能够获得的是D类。
根据物料的价值、价格进行分类
A类物料价格很高，B类物料其次，C类再其次，D类是辅助性材料。
根据物料的价值/风险分类
第一类常规物料，第二类瓶颈物料，第三类杠杆物料，第四类战略性物料。
价值/风险物料分类法介绍
根据以上图片
供应市场是指外部资源，风险在16949中风险意味着威胁，那控制风险的方法讲到了四种：风险转移、风险回避、风险忽视和风险有限度承担。
这里所讲的风险是按照PMP项目管理中的风险来说的，风险可以分为：积极的风险（也就是机会）和消极的风险（也就是威胁）。
针对消极的风险，应对的策略有五种：上报，回避，减轻，转移，接受。
针对积极的风险，应对的策略有五种：上报、开拓、提高、分享、接受。
风险包含四个因素：事件、影响、概率、后果，通过龙卷风图对风险进行排序，制定我们的风险应对计划，也就是采购上经常说的应急计划。
按照成本/价值和采购风险这两个细分标准，可将采购物料大致分为以下4大类：
常规物料
这些物料的成本价值低，财务重要性低，对最终产品的附加值贡献不大；同时，其在市场上容易获得，采购风险低；采购批量小，使用量少，一旦采购中断对公司造成的威胁也不算大。一般来说，这样的物料标准化产品很多，供应充足，可选择的供应商的数量也很多。
这类物料可选择的供应商较多，可以应用层次分析法(AHP)对该类物料的供应商进行选择。企业与该类供应商维系一般交易关系，一般属于短期合作，故应在供应商评估指标设计中考虑供应商的可靠性。对一般物料供应商，只需与其维持一般交易关系即可，应通过经济定货批量实现采购成本的最优化，尽量简化采购程序，尽可能使管理成本最小化。
杠杆物料
集中物料的成本价值较高、财务重要性较高、使用量大，需要支出较多的资金。这些物料属于成熟的产品，生产的厂家较多，质量和品牌差异不大，产品可以相互替代，市场竞争较充分，只要规格和质量要求明确，就可以采购到所需的物料。所以采购风险较低。
因此，在选择此类物料的供应商时，鉴于双方未来的持续交易关系，应该在指标设计中考虑到供应商自身经营状况和技术能力。对供应商应尽可能保持采购的优势地位，通过约定和协议保证采购物资的质量、价格、保证售后服务。与其签订适当时间的合同，既保证供应的时间和质量，又能在找到成本更低的供应商时及时进行更换，与其发展基于持续交易关系为主的竞争合作关系。
战略物料
其对企业的影响是至关重要的，能够帮助企业获得较大的竞争优势，给企业带来重要的盈利机会。这些物料的采购金额大，财务重要性非常高、使用量大。但是这些物料的供应资源比较少，可供选择的供应商资源非常有限，所以采购风险非常高。
由于，市场上能满足企业要求的供应商数量非常有限，这些供应商一般不会面临多方选择淘汰的局面。于是，企业应与主要供应商签订中长期合同，与之建立伙伴关系，绝大部分战略品由其供应。双方应在业务上相互支持，综合利用双方的资源和组织能力，协同生产经营、企业制度与文化，加强战略沟通。实现信息、知识资源最大程度的共享，通过紧密合作达到双赢。
瓶颈物料
其成本价值较低、财务重要性相对较低、采购风险较高、使用量不大，但在生产过程中又必不可少，由于该种物料的生产技术要求较高或利润不高等原因，整个市场上基本处于寡头竞争的状态，而且单位物料的价格不高，企业可以选择和采用的供应商非常少。
企业在现实中对此类物料的供应商寻找不易，即使对工艺、技术等方面不达要求的供应商，也应协助其改进。在生产中，企业应尽量考虑如何减少甚至消除对它们的使用，努力用正常品或集中品予以替代。如果难以找到替代品或降低对它的使用，应在与瓶颈物料供应商建立稳定长期合作关系的基础上采取灵活策略。
只有出资没有梦想。只顾眼前利益没有梦想没有规划，这样的企业不会发展的特别好。
四类物料管理策略介绍
? 对于常规型物料
减少供应商数目并简化下订单补货的程序以提高效率，来减少整体成本；
? 对于杠杆型物料
利用采购量作为谈判工具以便利用竞争优势；
? 对于战略性物料
着重与供应商建立关系与整合，以确保能够长期稳定的获得供应商的供货；
? 对于瓶颈型物料
应当确保现有供应来源或寻找替代品以减少或消除价格上涨与供应不稳定造成的风险。
供需关系发展过程介绍
与供应商的关系从竞争到合作一共要经历9个阶段
第一阶段：对抗性的
第二阶段：松散的
第三阶段：交易性的
第四阶段：更紧密的战术性的
第五阶段：单一供应商
第六阶段：外包
第七阶段：战略性联盟
第八阶段：伙伴关系
第九阶段：共同命运关系
一般把战略物料掌握在自己手上，可以提高自己的竞争力，从而压制竞争对手。这就是供应商的关系发展图谱，从最初的竞争到最后的合作，一共经历9个阶段。那作为战略物料和瓶颈物料，供需关系至少应保证在战略性联盟的层次，那作杠杆物料，可以是松散型的、对抗型的、交易型的都可以。
供需关系分析
供应商感知偏好模型图
横向：采购价值大小，采购价值是指采购方采购额占供应商销售总额的百分比。
纵向：采购组织吸引力的大小，通俗理解就是我们对他们有什么吸引力，他们为什么成为我们的供应商。
供应商据此将采购方分成四类：
开发型
采购组织的吸引力肯定是很高的，低的优先权与供应商积极性，没有发展潜力，公司谈判地位很弱。如有求于你，给到的价格会低于成本价。
核心型
通过一段时候的合作发现，供应商得到了想要的资源，或者得到了技术的持续提高、管理的持续提高、利润的持续增长，认为你公司是他们的核心业务部分。供应商会投入明显的时间精力来销售并保持与企业的业务合作，甚至建立合伙关系。
盘剥型
采购的业务价值较高，但采购组织的吸引力较低。从核心型变为盘剥行，典型的反应是交期往后延，出现质量问题让其立马来改善，因此吸引力已经在降低了。供应商不会付出特别的精力，也不会给公司有限权，如果供应商确保获得业务会抬高价格获得好处。
噪扰型
采购的业务价值低，采购组织的吸引力也低，低的优先权与供应商积极性，没有发展潜力，公司谈判地位很弱。
卓越是方向，成就在路上，感谢史老师的分享，满满的干货。