今天和大家分享两个话题：一个是客户信赖与配合，一个是COACH的培养和应用。
老师经常强调的行动承诺，这对我也深有启发。于是我在思考行动承诺能形成的效果是什么呢？我理解应该是通过我们的营销行为让客户产生行动呼应我们所需要的承诺。在这个行动承诺的过程中逐步达到成交。
那么同时我也在思考，如果达成合作是结果，那么对方也需要我们做出的行动承诺。只是我们的行动承诺是主动发生的，或者是引导客户主动要求我们来产生的。之前看老师在星球上做过一个调查，询问大家认为最重要的销售活动，我发现很多答案都是高层互动。审视我自己的销售环节，这个手段我是用得最少的。
一个项目的营销推动过程中，不断获取和做出行动承诺的前提离不开两件事：
1、取得信赖
2、高度配合
我所处的行业一个大项目的营销过程相对较长，可能会是半年到一年左右，我往往会花1/3以上的时间去处理信赖问题。
所谓信赖就是信任+依赖。
在这个阶段主要的动作是倾听和打听，充分了解甲方到底是要什么样的供应商，不同职能部门的领导都在想什么，都有什么顾虑、困难和期待。（共性的不用谈，早有应对策略，更多是关注本项目特殊的地方）打听竞争对手的来源，占领了什么资源，空档在哪里。
那么信任是分成两个层面，一个是对我个人的信任，一个是对我个人所能掌握资源的信任（比如是否能控制施工团队，是否对价格有决策权，是否能把承诺落地）。而第二点则是我认为最重要的，也是在信赖产生阶段所必须要展示出来的。这也是为什么我很少使用高层见面这个手段最重要的原因。
至少我个人认为在能掌控局面的时候，这个手段越晚出现越好。一旦高层领导出面，有任何你搞定起来困难的事甲方都会去找高层领导。而更可怕的是一旦高层领导搞定了，之前对你的信赖就塌了，之后你再想拿回掌控权几乎不可能。
所以真是遇到特别的困难，我会采取两个方式：
1、能办到的，根据当时的情况和事件的重要紧急程度，选择一定条件下答应。这个条件一定是让甲方同时也付出点什么。办成之后告知甲方所付出的困难，目的不是诉说辛苦，而是再次强调公司的资源我能搞得定，我经手的事能落地，强化信赖感。
例如，某项目原定甲分包的瓷砖铺贴由于一些原因改成我司分包，打乱原有施工计划又必须按期交付。同意甲方要求后同时要求增加损耗率，并提供损耗依据。最终顺利达成。
某项目由于某些原因要求样板间提前进场施工，但同时由于资金审批流程暂不能达到我司期望。在充分了解甲方实际情况，确认无资金风险的前提下，答应甲方要求，但同时要求在样板间合同中增加大标3%的优先中标权。对于一个金额较大的项目，相信各位都能明白3%的空间足以让我们在大标中游刃有余，最终大标顺利以较高价格中标。
2、确实不能办到的，我选择直接强硬拒绝，并且强调任何领导都搞不定，这是原则问题。实际上也是强调了自己对整个项目的掌控程度。不一定是坏事。
例如，某项目甲方由于某些原因要求将总包的部分工作任务强加于我司（愿意支付相应费用），但经了解该项工作任务在当时已经过了合理施工工序，逆行施工会造成品质上的失控。所以坚决拒绝掉，过程中尽管甲方曾以取消合作、不合理处罚等、越级投诉等条件或手段要挟，也没退让。
能够形成信赖的基础是不轻易承诺，对我不了解的事项如具体的施工问题，我一定是先了解情况再给结论，一旦给了结论就要形成实践的结果。不乱承诺也是给配合团队信心，如施工团队会信赖我，会维护他们的利益，他才会反过来支持我承诺的实践。
过了第一关，其实项目的发展趋势应该已经尽在掌握了，所谓的第二阶段高度配合其实也是第一阶段的延展。甲方发出的常规需求指令或疑问，我要么做到第一时间反馈，要么做到最专业、全面的反馈。对一些关键性问题，不只是反馈还会拿出建议，引导下一步事态发展。
当客户每一次提需求，无论我方是否认可，都能及时配合，逐渐客户也就形成了一种习惯，找你最好使，找你最顺手，往往这时候别的竞争对手根本插入不进来。
除了高度配合客户，也需要客户高度配合我，我往往会隔三差五向客户提出一些需求或询问，培养客户帮助我的习惯，一来二去也就帮到底了。也就是生活中常常发生的所谓“来都来了”的效应。
之前网上广泛传播一片鸡汤文，讨论何谓靠谱，我倒是很赞同它的结论，所谓靠谱就是，凡事有交代，件件有着落，事事有回音。除了自省同样可以观察你的客户，虽然甲方做不到这样，不过我理解的老师经常教我们的行动承诺，想必也是这个目的。
那么我们再谈谈另一个话题，关于COACH的运用。
面对越大的标底，面对的To B系统越复杂，COACH之所以重要是因为他是系统中一个不可或缺的环节，离开系统谈COACH毫无意义。由于会面对客户中各个部门很多的人，许多销售做着做着变成了去搞个人的同时，忘记了系统在自主运作，感觉搞定了很多人，最后没能成往往是两个原因：
1、忽略了甲方运作系统，过于用力在自己和所谓COACH之间的联系，忽略了COACH在自己系统中所起的作用。
2、高估Coach的作用，Coach之间没有形成合力，很难推动甲方系统朝有利于什么的情况运行。另一个是低估了Coach的作用，在所谓EB上运作过猛，导致EB的许诺却在系统中很难落实，导致落标。
关于Coach的分类问题，老师星球的各位老师谈得非常系统和深入了，本次给我机会分享我就尝试说一点Coach的发现和培养两件和实操密切相关的事。
发现Coach：
从我的工作具体来说，每一个重要的标是五个部门：工程、设计、投标、成本、决策组成系统运作流程。从时间分配来说分为三个部分：研究系统，了解人员，发现Coach。每个部分差不多时间。
研究系统就是彻底弄清楚我们意向取得的项目从发起到定标，究竟会经过哪些部门的协作。会有几个关键人在这个定标系统中能真正施加到有意义的影响。（这个关键人未必是某部门的第一领导人，有可能是第一经办人）
这个系统运作的过程，要时时刻刻铭记在整个营销过程中。确保营销行为不会偏离系统运作。
对于一个不足够了解的新客户来说，为了弄清楚系统运行情况，至少需要一个招标经办人、一个相关部门经办人，详细沟通后，相互印证，得到一个相对准确答案。
有了这个答案才进入了真正的Coach挖掘阶段：通常我会考虑两个个因素：
1、他/她是经办人或对经办结果了如指掌的人，如果同时他/她还是结论撰写人，那就太完美了。确保基础信息无偏差，发展为Coach后，就需要争取每一次对我方有利的结论。
2、他/她已在这个系统中呆了很多年，对公司系统非常了解，甚至八卦都很清楚。在这里不仅仅可以得到这个部门的消息，其他部门的八卦对于在选其他部门的Coach中也是很重要的参考。
从我常规项目的实操来说 我至少会在工程、设计、投标三个部门培养三个Coach。
培养Coach，必做的事情：
1、三个Coach在一般情况下互相不知道对方已经成为了我的Coach，对他们来说每个人都是我唯一的救命草。在他们看来我对其他部门的跟进只是常规营销动作，只有他是真正能够帮助到我的人。
2、给不同的Coach设计好整个营销阶段我需要了解和推动的事，设定完善的行动策略，通过一个个行动承诺实现。
推不动的行动承诺一定要深究，无非是
a、该行动策略超出了他的操作范围，实现不是不行，但是很尴尬。
解决方案：找其他Coach商议，是否能通过他们的配合来实现。
举例：为了经济标条件更好，首先我需要一个高分的技术标分数。投标经办人负责做结论，他可以有偏向，但是具体的技术评比结论在设计、工程部门。他不能直接插手去影响。
解决：和投标经办人表态他能在结论上有所偏向就不胜感激，其他的事我去想办法解决。然后分别找工程和设计的Coach帮助。用另外两个分支的行动承诺成就一个大的行动成果。
如果在甲方的系统中，结论规定只有合格与不合格两种，我很难与其他竞争者拉开差距。那么我就需要推动一些额外的动作，比如了解现在设计的困难，假设现在机电设计还不完善，导致现在综合布线可能会有风险。
那么我这边可以组织一个机电汇报，及解决设计部Coach本职工作遇到的困难，帮助他解决，另一方面可以在公开层面展示我司的实力和资源调动能力，以及对该项目的重视程度。
这种类似的动作多操作几次，参与的人越多，我们可能就成为甲方系统内众所周知的中标希望最大的单位。这种舆论会给我们的Coach们带来更多成功率高的信心，然后他们就会更愿意帮助我。
b、该行动策略不符合系统运作，非常难以实现
举例：由于介入时机较晚未来得及控制入围单位，掺入了一家业内出名的超低价公司。一旦招标流程启动就没有了再出局的可能性
解决方案：研究对方的价格漏洞，不合理超低价部分请甲方投标部门反复公开质疑，技术标弱项部分，请技术、工程部门反复质疑。对我们能有把握质疑的部分请Coach在公开场合（如述标会）中质询我们，对于价格追不上的部分，充分阐明科学性，合理性。间接去反证恶意竞标的不合理因素。为关键时刻针对恶意竞标对手的出局打好良好的技术基础和舆论基础。
话外再说一下EB Coach的一点浅见，说真的EB很难做好一个Coach，因为他参与的决策流程过少，到了EB的决策基本已经到了结论阶段，打怪的路已经走完，走到终点的几乎没有满血玩家了。所以EB就好好做EB就行，我前面所做的一切就是要EB听到我司最为重视，技术最过硬，价格还算合理的评价，让EB水到渠成勾选我们成为那个最适合的合作伙伴。
当然我的意思不是EB的工作不用做，而是没有必要追求EB做Coach，一旦如此甚至有可能适得其反。每一个你想发展的Coach，可能都顾忌EB而不会告诉你太多，他们变成了EB的执行者，而不会为我们所用的Coach。反而那些走规则漏洞的供应商，更容易杀出一条血路。
【分享结束】
大家可以进行讨论或者提问
山高人为峰:
刚接触时经常打着eb的旗号去部门对接，不知对发展coach有阻碍吗？
【提问】如果前期阶段参与，如何控制入围供应商？
【回答】简单粗暴的办法是：
EB圈定 做不到的情况下
1、 如果经办人是COACH可以选择性接受入围
2、 在充分了解客户需求的前提下，排除威胁最大的竞争对手。方式有很多，包括但不限于：
a、通过合适的渠道将对方在某项目不完善的信息透露出去。比如：可以通过技术讨论阶段暗示
b、向甲方坦诚不公平的竞争对大家都没有好处，甲方很难决策出最合适的合作伙伴
【提问】解决方案：找其他Coach商议，是否能通过他们的配合来实现。是否有风险，假如他们关系不行怎么办，还是说寻找Coach的时候就要注意同时几个Coach之间的关系
【回答】这个在正文里说了 一开始就要让每个Coach都认为他是唯一的Coach
【提问】解决方案：研究对方的价格漏洞，不合理超低价部分请甲方投标部门反复公开质疑，技术标弱项部分，请技术、工程部门反复质疑。对我们能有把握质疑的部分请Coach在公开场合（如述标会）中质询我们，对于价格追不上的部分，充分阐明科学性，合理性。间接去反证恶意竞标的不合理因素。为关键时刻针对恶意竞标对手的出局打好良好的技术基础和舆论基础。
请问这个质疑是在招标前？
【回答】投标后 要充分了解对手的报价结构 有些质询必须从甲方提出
【提问】刚接触时经常打着eb的旗号去部门对接，不知对发展coach有阻碍吗？
【回答】有 我会隐藏和EB的关系
要知道你对老板有多少怨气 可能你的Coach就对EB有多少怨气
【提问】1.案例说的系统是指客户采购流程+角色影响？ 2.对手如果有高层关系的情况下，很多公司都是一言堂，下面人跟风。这种情况是否有过？如何破
【回答】
1.系统是指甲方从立项到发起投标到定标这个过程
2.一言堂会有 找痛点 充分去了解甲方的痛点和对手的结合点去打
【提问】
1、多个coach之间如何做到相互屏蔽而不被彼此察觉？
2、如何保护Coach不被组织察觉？
3、对于被发展为coach的人的驱动力主有哪些？个人利益吗？
【回答】
1、明确告知每个Coach会去做其他人的关系，每一个理智的Coach都会知道他不是左右全局的人，基本都能理解。如果含蓄的表达可以故意提出一个他不能控制领域的困难，他自然会指点去找相应的人。
2、充分了解系统运作，让你的Coach帮助你的每个行动，都符合系统流程和规则
3、组织利益+个人利益 这个老师的课程阐述得很多了
今天就到这里吧
老师:
又重新读了一遍，几点感想
老师:
1、我刚毕业的时候，做甲方，当时有个乙方销售给我说过一句话，记忆犹新：在我们公司，每个销售的价格权限和大老板的价格权限没有任何差别
老师:
不过，这里有个矛盾需要考虑
老师:
一个人支持你，他也希望（订单中）别人支持你，怎么给他传递信心，又不能让他感觉别人也是你coach
老师:
2、承诺目标是一种客户行动，而这次分享中，这位销售到了一个新的境界：互动
老师:
因为一旦一个coach发现其他人也在做你的coach，积极性就会降低
老师:
他把互动上升为一个重要的考量
老师:
这里要非常小心
老师:
我一直有个观点：售前阶段，销售要学会没事找事
老师:
这句话和这次讲座观点一样
老师:
3、coach的隔离
老师:
所谓没事找事就是，能主动的产生一些活动的行为，这次分享，这位销售大咖这个特点就非常显著
老师:
coach一定要相互保密
老师:
王老师总结的挺好：角色是人，系统是事，人事配合，相得益彰，攻无不克，战无不胜。
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